Maandag 12 november jl. waren wij uitgenodigd op het Nationaal HR-jaarcongres te Nyenrode, georganiseerd door NVP en FC-Klap. Naast een interessante middagsessie met prikkelende discussies kwam gedragsbioloog Patrick van Veen, bij wijze van intermezzo tussen het voor- en hoofdgerecht, ons vertellen dat wij net apen zijn. Waar we min of meer echt onderscheidend van elkaar zijn is de mate waarin we flexibel zijn. Ik hoor u al denken “ zijn apen dan nóg inflexibeler dan mensen?!” Maar niets is minder waar. Waar mensen flexibel zijn, zijn apen in het geheel niet flexibel. Een generatie aapsoort kan simpelweg uitsterven als een belangrijk (voedings)element wegvalt in de buurt van waar de betreffende aapsoort leeft.

Experiment 1: Hiërarchie

En als u denkt dat mensen hiërarchie hebben uitgevonden, dan kan u nog wel eens bedrogen uitkomen. Een mooi voorbeeld dat Patrick ons gaf was van een kolonie apen die aardappels eten. Echter, aardappels met zand want de apen kenden het fenomeen ‘wassen’ nog niet. Tot het moment dat één aap uit die kolonie het zat was om iedere dag na de maaltijd met flosdraad al dat zand tussen z’n tanden weg te flossen… Deze aap besloot dat er een oplossing moest zijn en vond de oplossing in de aangrenzende zee. Kortom, de aap nam de aardappel mee naar zee, waste het zand en ‘schilde’ de aardappel zelfs nog even door met z’n gebit de schil eraf te bijten en uit te spugen in zee. Het interessante, maar vermakelijke, effect was dat enkel die apen dit gedrag gingen volgen die hiërarchisch gezien op gelijk of lager niveau stonden. Ofwel, de ‘hogergeplaatste’ apen aten tot het einde van hun bestaan nog aardappels met zand. Simpelweg omdat ze zich niet interesseerde voor wat de ‘lager-geplaatste’ aap deed…

Wat zegt u? Het lijkt alsof dit over uw collega gaat?!

Experiment 2: Rechtvaardigheid

In een experiment dat Patrick heeft uitgevoerd plaatste hij twee apen in twee naast elkaar gelegen kooien. De verzorgers hadden op een plank met wielen twee druiven neergelegd op de uiterste zijkanten. Ofwel, de apen konden elkaars druif niet pakken. Deze plank op wielen kon enkel de apen bereiken als zij tegelijkertijd aan een touw trokken. Trok de een voor de ander niet aan het touw, dan trok de aap die wel aan het touw trok, het hele touw uit het construct en dan had hij dus enkel een touw, maar geen druif.

Het experiment begon op gelijk niveau. Dus beide apen allebei 1 druif. In een tweede ronde kreeg de ene aap 2 druiven en de andere aap 1 druif. Dit verschil lieten de verzorgers duidelijk zichtbaar zien. Voor het resultaat maakte het niets uit. Beide apen trokken gretig aan het touw en samen genoten ze van de lekkere ‘snack’. Tot het verschil drie druiven groot was. Toen dacht de aap die telkens maar 1 druif kreeg: zoek het maar uit, aan mijn lijf geen polonaise. Met het gevolg dat de aap die kans maakte op 4 druiven alleen aan het touw trok en dus enkel het touw in handen had. Wat hiermee wordt aangetoond is dat apen werken en redeneren vanuit een rechtvaardigheidsgevoel. Iets van onderscheid dulden ze nog, maar als dit teveel wordt dan zetten ze de hakken in het zand en kan iedereen het heen en weer krijgen. Overigens, in een ander geval werd er 1 aap gewisseld. De uitkomst was hetzelfde, maar het verschil in druiven was 7 stuks. Kortom, deze aap had meer geduld, maar kwam uiteindelijk tot dezelfde conclusie.

Wat zegt u? Het lijkt alsof dit over uw collega gaat?!

Experiment 3: Macht

Een laatste experiment dat ik hier met u wil bespreken is de aap die controle krijgt over een groene en een blauwe knop. Wanneer de aap op de groene knop drukt werpt de verzorger selderij toe, maar wanneer de aap op de blauwe knop drukt dan ontvangt de aap een druif. Nu moet u weten dat voor deze aap de druif de ultieme snack is en de selderij wordt gezien als een snack bij gebrek aan beter. Kortom, liever niet tenzij er echt niets anders in huis is…

Voor dit experiment hadden ze de ‘opper-aap’ in een grote kooi gezet waar collega apen ook vrijelijk rondliepen en de mogelijkheid hadden om naar het buitenterrein te gaan. De opper-aap die op de knop moest drukken zat direct achter de tralies, tegenover de verzorgers, vanwaar hij de ‘macht’ had om hetgeen hij ontving te delen met zijn collega’s of gewoon lekker zelf te houden. De onderzoekers wisten heel zeker dat de aap goed doorhad wat hij bij welke knop zou ontvangen. Echter, de aap drukte telkens op de groene knop en kreeg dus selderij toegeworpen, terwijl de onderzoekers hadden verwacht dat de aap telkens op de blauwe knop zou drukken en zodoende de lekkere druif kreeg toegeworpen. Maar goed, de aap wierp de selderij vervolgens verder de kooi in waardoor het toegankelijk werd voor z’n collega-apen. Heel nobel dus! Althans, dat lijkt het op het eerste gezicht…

Want wat er vervolgens gebeurde laat een iets andere waarheid zien. Na verloop van tijd hadden de collega apen wel genoeg van de selderij en vertrokken zij naar het buitenverblijf. En wat deed de opper-aap nadat hij nog maar alleen was? Juist, massaal op de blauwe knop drukken! Toen vervolgens de collega-apen buiten hoorden dat de opper-aap aan het smakken was en windjes liet (dat doen apen blijkbaar in wat meer frequente mate zodra zij druiven eten) kwamen zij even polshoogte nemen of er inmiddels niet toevallig druiven in omloop waren. Wat doet de opper-aap op dat moment? Juist, drukt weer de groene knop in en krijgt selderij toegeworpen wat hij vervolgens ‘keurig’ deelt met zijn collega apen.

Wat zegt u? Het lijkt alsof dit over uw collega gaat?!

Conclusie: Relatie aap-mens

Patrick vertelde ons ten slotte nog hoe hij een duidelijke relatie zag tussen zijn bevindingen in de apenwereld en hetgeen er gebeurt op de werkvloer. Tegelijkertijd weet hij dat wanneer er in de apenwereld evenredig aandacht wordt geschonken aan de individuele aap door de verzorgers er socialer gedrag wordt vertoond en ze tot betere samenwerking komen. Maar, vertelde Patrick, dan moet je wel de individuele aap kennen en vertrouwen geven. De aap echt onderdeel laten zijn van de groep. En zo is het met mensen eigenlijk niet anders. Het enige is dat heel veel organisaties hun mensen helemaal niet zo goed kennen. En dan kom ik toch uit op wat wij in onze advertentie verwoorden als: “Wie kent uw personeel beter? U of de glazenwasser?”

U mag best weten dat wij nu gesprekken voeren met Patrick om onze Digitale Personeelsmonitor in te zetten in de Apenheul… Binnenkort weten zij dus precies welke apen zij in huis hebben. Wilt u dat ook? Uhh, weten wie die mensen eigenlijk zijn die u in uw organisatie heeft? Neem dan vandaag nog contact met ons op!

Op 24 april jl. heeft het ‘strategisch HR congres’ plaatsgevonden in de Jaarbeurs te Utrecht. Dit congres was georganiseerd door Vakmedianet, uitgever van o.a. het vakblad PW. HCM-HR was partner van dit congres (mede sponsor). Zo’n 120 strategisch HR adviseurs uit heel het land waren op dit boeiende congres afgekomen. Goede sprekers, deskundige deelnemers en goed georganiseerd. Nee, wij hebben geen aandelen in deze organisatie. Wij zijn ‘slechts klant’ en dus nu ook ‘slechts’ partner van het congres. Als adverteerder van PW. hebben wij een paginagrote advertentie geplaatst. De trouwe volgers van HCM-HR-berichten kennen die.

Wie kent uw personeel beter, u of de glazenwasser?

Deze vraag heb ik mij 10 jaar geleden ook gesteld. Ik werkte toen voor een groot consulting bureau. Strategische personeelsplanning moest van de grond komen. Dat zou ‘booming business’ worden. Toch sloeg het niet echt aan. Ondanks de waarschuwing dat er veel stond te gebeuren op de arbeidsmarkt, de VUCA-wereld zijn intrede had gedaan en een rapport onder de titel ‘de grote Uittocht’ verscheen, bleek het niet vanzelf zich te gaan ontwikkelen (zie ook blog: “Groot personeelstekort niet aan zien komen! Serieus?”). Het was te ingewikkeld. Op basis van je missie en visie een meerjarig strategisch (HR) plan opstellen was ingewikkeld. Bedenken wat je nodig hebt om dat te realiseren was ingewikkeld, maar allemaal nog wel te doen. Maar aangeven wat je in huis hebt, dat was ondanks beoordelingsgesprekken, functioneringsgesprekken, persoonlijke ontwikkelgesprekken, evaluatiegesprekken, feedbackgesprekken, 360-graden beoordeling, functieboeken en -waarderingssystemen etc., toch wel een heel lastige opgave. Merkwaardig omdat de meeste managers aan het einde van een trainingsdag best wel weten te vertellen met een biertje in de hand aan de bar wat ze van hun medewerkers vinden.

Kleine organisaties hebben voordeel

Strategisch HR-beleid en planning kon (en kan) daarom ook niet goed van de grond komen. Die organisaties die wel wat afwisten van wat voor mensen ze in huis hadden – vrijwel allemaal kleinere organisaties – konden ook makkelijker met een strategisch meerjarenplan komen. Zij konden ook makkelijker aangeven wat ze dachten nodig te hebben om de toekomst aan te kunnen. Omdat strategisch beleid geen ‘snel geld’ is en de bureaus het in de crisisjaren heel slecht hebben gehad, werd er ook niet in geïnvesteerd. Met name ook omdat werkgevers er ook niet in wilden investeren. Investeren in producten die klanten toch niet willen afnemen is zinloos. Het voorziet dan klaarblijkelijk niet in een behoefte.

Veranderende wereld maar vast willen houden aan oude patronen

Nu 10 jaar later zien we dat de economie sterk is aangetrokken. We zien dat er weer wordt geïnvesteerd in de organisaties. Maar we houden blijkbaar nog wel vast aan oude patronen. Opmerkelijk is dat er steeds harder wordt geroepen om oprechte aandacht voor de mensen in de organisaties; het personeel dus. De noodkreet dat niet aan (goed) personeel kan worden gekomen is daarbij helpend. Maar er zijn nog (te) weinig organisaties die hun santenkraam aan gesprekscycli overboord durven te gooien en het ‘echte gesprek’ aangaan, van mens tot mens. Het echte gesprek zonder formele beleidsregels die het gesprek verstikken waardoor de werkgever de mensen niet echt leert kennen en de medewerkers de organisatie niet echt leren kennen en begrijpen. En daardoor zijn veel organisaties ook niet in staat om gericht HR-beleid in te zetten.

Stelling: we weten precies wat onze medewerkers bezighoudt, wat hun drijfveren zijn en over welke competenties zij beschikken.

Onzin? Tijdens het congres mochten wij als partner een stelling inbrengen. Wij brachten deze stelling in omdat wij de indruk hebben dat – ondanks alle goede plannen om intensiever om te gaan met personeel, wat in tijden van schaarste niet onverstandig is – daar in de praktijk toch wat minder van terechtkomt.

Onze stelling op het congres en de respons:

Goed 10 jaar later is er dus niet veel veranderd. We mochten maar één stelling als partner inbrengen. Onze volgende stelling had kunnen zijn: Als je niet weet wat je medewerkers kunnen, willen, wat hun competenties zijn en welke drijfveren zij hebben, dan heeft het geen zin om strategisch HR-beleid te formuleren. Een kapitein van een schip gaat zijn vaardoel toch ook niet bereiken als hij niet weet waarvandaan hij vertrekt.

Is er dan helemaal niets veranderd?

Is er helemaal niets veranderd? Zeker wel. Tijdens het congres kwam meer dan voorheen naar voren dat vrijwel alle strategische HR-adviseurs en de sprekers van oordeel zijn dat het anders kan, anders moet en ook anders gaat worden. Cijfers zijn prima, maar wees geen boekhouder van mensen. Wij mogen niet verzaken om echte aandacht te geven aan de mensen in de organisatie. Dit is op zich geen nieuw geluid en wordt al jaren verkondigd. Veel managers hebben er in de praktijk toch wel moeite mee.

(Noodzakelijke) verandering staat niet voor de deur, maar is al door uw voordeur…

Allerlei beelden daaromheen, aangegeven door de sprekers en de aanwezigen tijdens het congres, duiden op een nieuwe lente in de HR-wereld en dus ook in de organisaties. Daar hopen wij op en zijn wij ook van overtuigd. De noodzaak dient zich aan. De wal gaat het schip keren, maar we krijgen ook te maken met nieuwe generaties. Jonge mensen die anders aankijken tegen de waarden van werk. Ook hebben we gehoord hoe jongeren en ouderen perfect kunnen samenwerken. Samen kunnen en zullen gaan werken aan vernieuwing en verbetering van de organisatieculturen.

Hoe goed kent u uw personeel eigenlijk?

Wees eens eerlijk voor uzelf. Hoe goed kent u uw personeel? En durft u het echte gesprek aan te gaan?

Bel ons: 0182 – 60 58 58. Wij helpen u om uw personeel op eenvoudige wijze goed te leren kennen. De ontwikkelingen van uw organisatie, uw mensen, te monitoren. Een compleet inzicht te krijgen in uw menselijk kapitaal.

Ondernemen is ontdekken. Positie innemen, ervaren, (bij)sturen en vooral ook: open staan voor verandering. Immers, als je doet wat je deed krijg je wat je kreeg. Niet dat dat iets negatiefs hoeft te betekenen, maar een gevaar van stilstand met alle bijbehorende consequenties ligt dan altijd op de loer.

Advies uitbrengen of advies ontvangen?

Waar wij vanuit ons bedrijf onze klanten (organisaties) adviseren is het goed om jezelf ook te laten adviseren. Als ondernemer ben je gewend om naar ‘buiten’ te kijken. Maar op het moment dat je naar buiten kijkt ontneem je je de mogelijkheid om ook nog naar binnen te kijken. En natuurlijk kijk je ook gewoon op momenten naar binnen, maar simpelweg even goed de tijd en ruimte nemen om je eigen bedrijf eens onder de loep te nemen? Dat schiet er door de waan van de dag zomaar bij in.

De achtergrond

De oorsprong van ons bedrijf ligt in de zomer van 2010. Mijn compagnon begon toen onder de naam HHCM (Haneveer HR Consulting & Management) en ik volgde korte tijd later met HMCM (Haneveer Marketing Consulting & Management). In 2013 besloten wij dit samen te voegen en onder te brengen onder HCM-Groep.
In die 7 jaren is heel veel gebeurd en zijn we héél véél ervaring rijker. Maar met al deze ervaringen in onze broekzak begonnen wij ons ervan bewust te raken dat onze positionering niet meer helemaal in lijn is met wat we vandaag de dag doen en wie we willen zijn.
Onze focus ligt op strategisch Human Resource Management en organisatieontwikkeling. En voor dat doel hebben we de afgelopen jaren geïnvesteerd in onze Digitale Personeelsmonitor. Een unieke tool die een compleet inzicht biedt in het menselijk kapitaal van uw organisatie.
Tegelijkertijd, marketingopdrachten voor klanten vervullen we nauwelijks nog. En de naam ‘HCM-Groep’… Het voelt niet meer van onszelf.

Kortom, wij vonden het nodig om ons bedrijf eens onder de loep te nemen. Even te herijken. Voor dit moment gewoon een wenselijke situatie en voor de lange termijnstrategie misschien ook wel noodzakelijk.

De vraag

Afgelopen zomer (2017) zijn wij een traject gestart en hebben wij ons laten bijstaan door een (reclame)strateeg die zijn sporen goed heeft verdiend op dit vlak. Zijn opdracht was helder: Bekijk de huidige bedrijfsstrategie van HCM-Groep en hoe sluit deze optimaal aan bij wie we zijn, waar we voor staan en ook hoe we bekend willen zijn? En in het verlengde: Welke positie neem je in en hoe communiceer je daarover?

We hebben veel goede tips, adviezen en inzichten gekregen gedurende dit traject, maar de meest belangrijke boodschap in dit traject van onze adviseur was: blijf dicht bij jezelf. Het klinkt zo verrekte logisch, maar ik ga – tussen u en mij gesproken – niet ontkennen dat ook wij ons soms hebben laten verleiden door invloeden en verwachtingen om ons heen. Simpelweg willen voldoen aan beelden die bestaan in de grote boze buitenwereld. In termen van: “als we nu aan dit beeld voldoen dan …”. En eerlijk is eerlijk. Meestal ging het hierbij dan vooral om het oproepen van een gewenst beeld voor een specifieke buitenwereld of voor een specifieke klant opdat we die zouden kunnen verleiden of binnenhalen. Maar uiteindelijk leidt dat tot niets. Het gaat er namelijk om dat je je gedraagt naar wie je bent. Dát is onderscheidend en dát maakt het verschil.

Exit HCM-Groep, hallo HCM HR

Nu, een aantal maanden verder, zijn we zowel voor als achter de schermen bezig om de uitgangspunten van het adviestraject over te nemen in de praktijk. Dit gaan we de komende periode verder uitrollen.
Wij staan voor kleinschaligheid, snel handelen, korte lijntjes en zelf expert zijn (geldt voor de mensen van HCM HR en voor onze klanten).
Een aantal fundamentele uitgangspunten hebben wij reeds in de praktijk gebracht. Zo staan wij niet meer bekend onder HCM-Groep, maar onder HCM HR. Lekker dicht bij onszelf. HCM (Haneveer Consulting & Management) als een verwijzing naar het wie en wat, uitgevoerd door ons familiebedrijf. HR als een verwijzing naar het waarin.
We hebben onze product-/ dienstverlening logisch geclusterd en ondergebracht in een product-/ dienstportfolio.
Ons uniek product – de Digitale Personeelsmonitor – heeft de positie gekregen die het verdient en hebben wij centraal gesteld. Althans, in onze bedrijfsstrategie waar vanuit we redeneren. Want natuurlijk staat u als klant bij ons op nummer 1. Maar daar hadden we dit traject ook niet voor nodig. Gelukkig maar…

“Wij zijn HCM-HR en hebben een verdraaid handige oplossing. Wij waarderen onze klanten om wie zij zijn en wij vragen dat van onze klanten ook te doen om wie wij zijn. En als dat voor u of uw organisatie niet voldoende is, dan zijn wij niet uw partner.”

Ten slotte

In lijn met onze nieuwe positionering hebben wij ons logo aangepast, een pay-off (slogan) bedacht (waarover later meer) en onze website helemaal opnieuw ingericht.

Waar we overigens niet aan hebben gesleuteld is onze servicegerichtheid. Vanaf de dag dat wij ons bedrijf zijn gestart hebben wij servicegerichtheid hoog in het vaandel staan. Een servicegerichtheid waarvoor wij zonder uitzondering waardering krijgen van onze klanten. En om dan maar de bekende uitspraak aan te halen van een verzekeringsmaatschappij: “Als je maar lang genoeg gewoon blijft, word je vanzelf bijzonder”. Als ik dit iets herschrijf dan wordt het: “Zolang je maar jezelf blijft, ben je als vanzelf bijzonder”.

Hoe dicht bent en blijft u bij uzelf!?

Strategische personeelsplanning staat bij veel organisaties hoog geprioriteerd. Zo leert een internationaal onderzoeksrapport ons. De tijd die de organisaties daar ook daadwerkelijk in investeren,  blijkt -uit datzelfde onderzoek- laag tot nihil te zijn. Gelijktijdig worden er wel zorgen geuit over het op tijd over voldoende mensen te beschikken. Dat is zowel een kwantiteits- als een kwaliteitsprobleem. Bovendien horen we allerlei problemen waar mensen alledaags tegen aanlopen. ‘De waan van de dag regeert’ heet het dan. Allemaal druk bezig met het oplossen van ‘gedoe’. Gedoe van allerlei aard. Resultaten op tijd halen en op een efficiënte wijze? Het lijkt wel of je aan een kar trekt met vierkante wielen!

Strategische Personeelsplanning als dé oplossing?!

Strategische personeelsplanning is dé oplossing, wordt gezegd. Is dat wel zo? U zet vijf stappen volgens het SPP-model en dan bent u er. U volgt de strategie en dan stelt u heel veel tabelletjes op en dan heeft u de oplossing. Wat is nodig = plus. Wat hebben we in huis = plus. Neem het verschil tussen wat nodig is en wat u in huis heeft, trek dat van elkaar af en dan heeft u het resultaat van wat u tekort heeft aan kwaliteiten en overbodige kwaliteiten die u niet (meer) kunt gebruiken. U begint op 1 januari a.s. en op 1 juli volgend jaar bent u klaar met uw rekenwerk. Tenminste, met uw menselijke boekhouding. Afhankelijk van tabelletjes over bestaande formatie minus benodigde formatie  x de gemiddelde doorstroming gedeeld door de gemiddelde benodigdheden……..

Volgt u het nog of ben ik u al kwijt? Waarschijnlijk het laatste. Zoals strategische personeelsplanning wordt geïntroduceerd en uitgelegd door sommigen (en zelfs gedoceerd),  lijkt het erop dat we strategische personeelsplanning als ‘instrument’ zien. Een instrument dat de kar moet (vlot)trekken. Een instrument met allerlei spelregels en tabellen, rekensommen, etc. Daar zitten bestuurders, directies en managers vast op te wachten……. Nee dus. Weer een HRM-instrument dat veel tijd vraagt en kost. Een instrument dat, net als de kar die getrokken moet worden, uitgerust is met vierkante wielen. En de organisatie? Die zakt dieper en dieper in ‘het gedoe’.

We doen maar gewoon liever niet aan strategische personeelsplanning…

Dus dan maar geen strategische personeelsplanning? Het lijkt erop dat dit de praktijk is. Verstandig? Strategische personeelsplanning lijkt al passé voor het goed en wel van de grond is gekomen. En misschien wel terecht. Maar de gedachte erachter mag toch niet verloren gaan. Goed, we noemen het geen strategische personeelsplanning meer. Als dat helpt. Oké, een aantal uitgangspunten en modellen in de strategische personeelsplanning zijn ook niet reëel. Vijf tot tien jaar vooruit kijken? Een prettige wedstrijd toegewenst. De laatste crisis was al in alle hevigheid losgebarsten voordat het besef ontstond bij de mensen dat de economische situatie bar slecht was. Een paar jaar vooruitkijken levert al veel problemen op. Maar de naam die het krijgt is niet interessant; de benadering van de gedachte wel.

Daarom het volgende voorstel:

Punt 1. Laten we strategische personeelsplanning vooral geen instrument noemen en nog belangrijker, geen instrument laten zijn.
Punt 2. Het is geen HRM aangelegenheid. Nee! Het is een ‘ding’ van bestuurders, directie, managers en medewerkers. Het is geen instrument, maar een managementfilosofie. Het moet dan ook vooral gaan over kwaliteiten, talenten, betrokkenheid (engagement), motivatie, loyaliteit, hartbetrokkenheid, etc. Wij noemen het dan ook SEE: Strategic Employee Engagement. Een managementfilosofie die bij goede toepassing leidt tot de juiste mensen met de juiste talenten op de juiste plaats. Daarvoor is geen boekhouden nodig. Wel een visie op mensen, op leiderschap en dialoog. Oprechte interesse in elkaar. Geen ‘fake’.

En HRM? Is die niet de kartrekker? Nee! De HRM-adviseurs zijn de businesspartners, de steun en toeverlaat. Maar de kar wordt getrokken door de lijnverantwoordelijken en gedragen door de totale organisatie.

Bewust of onbewust?

Als u nu bewust kiest om niet met strategische personeelsplanning aan de gang te gaan, is dit artikel niet aan u besteed. U heeft om wat voor reden dan ook geen interesse in het onderwerp. Dat kan. Als het u allemaal uitgelegd moet worden waarom u enige interesse zou mogen hebben, zijn uw adviseurs of wij bezig met de kraaltjes en spiegeltjes-methode. Dat duurt lang en kost veel tijd. Zonde van ieders tijd. Maar is de interesse al wel (bescheiden) aanwezig, dan hopen wij dat u dit verhaal herkent.

Als HCM HR hebben wij een uitgesproken mening over strategische personeelsplanning. Dat gaat over visie, over leiderschap, over betrokkenheid. Het gaat over de managementfilosofie en overtuiging. Natuurlijk wel logisch vertaald naar de praktijk. Anders wordt het een abstracte discussie die tot niets leidt. Net zo min als de boekhoudkundige benadering.

Workshop

Wilt u snel en goed geïnformeerd worden en meer op eenvoudige en plezierige wijze kennis verkrijgen over dit onderwerp? Bezoek dan onze workshop op 6 december a.s. In een middag praten wij u bij en geven wij u veel informatie mee om over na te denken. Voldoende om het gesprek aan te gaan in uw eigen organisatie. Een gesprek  tussen bestuurders, directie, HRM-managers en adviseurs. Een gesprek op basis van een nieuw of ander inzicht.

BEKIJK HIER DE WORKSHOP STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING