Op 24 april jl. heeft het ‘strategisch HR congres’ plaatsgevonden in de Jaarbeurs te Utrecht. Dit congres was georganiseerd door Vakmedianet, uitgever van o.a. het vakblad PW. HCM-HR was partner van dit congres (mede sponsor). Zo’n 120 strategisch HR adviseurs uit heel het land waren op dit boeiende congres afgekomen. Goede sprekers, deskundige deelnemers en goed georganiseerd. Nee, wij hebben geen aandelen in deze organisatie. Wij zijn ‘slechts klant’ en dus nu ook ‘slechts’ partner van het congres. Als adverteerder van PW. hebben wij een paginagrote advertentie geplaatst. De trouwe volgers van HCM-HR-berichten kennen die.

Wie kent uw personeel beter, u of de glazenwasser?

Deze vraag heb ik mij 10 jaar geleden ook gesteld. Ik werkte toen voor een groot consulting bureau. Strategische personeelsplanning moest van de grond komen. Dat zou ‘booming business’ worden. Toch sloeg het niet echt aan. Ondanks de waarschuwing dat er veel stond te gebeuren op de arbeidsmarkt, de VUCA-wereld zijn intrede had gedaan en een rapport onder de titel ‘de grote Uittocht’ verscheen, bleek het niet vanzelf zich te gaan ontwikkelen (zie ook blog: “Groot personeelstekort niet aan zien komen! Serieus?”). Het was te ingewikkeld. Op basis van je missie en visie een meerjarig strategisch (HR) plan opstellen was ingewikkeld. Bedenken wat je nodig hebt om dat te realiseren was ingewikkeld, maar allemaal nog wel te doen. Maar aangeven wat je in huis hebt, dat was ondanks beoordelingsgesprekken, functioneringsgesprekken, persoonlijke ontwikkelgesprekken, evaluatiegesprekken, feedbackgesprekken, 360-graden beoordeling, functieboeken en -waarderingssystemen etc., toch wel een heel lastige opgave. Merkwaardig omdat de meeste managers aan het einde van een trainingsdag best wel weten te vertellen met een biertje in de hand aan de bar wat ze van hun medewerkers vinden.

Kleine organisaties hebben voordeel

Strategisch HR-beleid en planning kon (en kan) daarom ook niet goed van de grond komen. Die organisaties die wel wat afwisten van wat voor mensen ze in huis hadden – vrijwel allemaal kleinere organisaties – konden ook makkelijker met een strategisch meerjarenplan komen. Zij konden ook makkelijker aangeven wat ze dachten nodig te hebben om de toekomst aan te kunnen. Omdat strategisch beleid geen ‘snel geld’ is en de bureaus het in de crisisjaren heel slecht hebben gehad, werd er ook niet in geïnvesteerd. Met name ook omdat werkgevers er ook niet in wilden investeren. Investeren in producten die klanten toch niet willen afnemen is zinloos. Het voorziet dan klaarblijkelijk niet in een behoefte.

Veranderende wereld maar vast willen houden aan oude patronen

Nu 10 jaar later zien we dat de economie sterk is aangetrokken. We zien dat er weer wordt geïnvesteerd in de organisaties. Maar we houden blijkbaar nog wel vast aan oude patronen. Opmerkelijk is dat er steeds harder wordt geroepen om oprechte aandacht voor de mensen in de organisaties; het personeel dus. De noodkreet dat niet aan (goed) personeel kan worden gekomen is daarbij helpend. Maar er zijn nog (te) weinig organisaties die hun santenkraam aan gesprekscycli overboord durven te gooien en het ‘echte gesprek’ aangaan, van mens tot mens. Het echte gesprek zonder formele beleidsregels die het gesprek verstikken waardoor de werkgever de mensen niet echt leert kennen en de medewerkers de organisatie niet echt leren kennen en begrijpen. En daardoor zijn veel organisaties ook niet in staat om gericht HR-beleid in te zetten.

Stelling: we weten precies wat onze medewerkers bezighoudt, wat hun drijfveren zijn en over welke competenties zij beschikken.

Onzin? Tijdens het congres mochten wij als partner een stelling inbrengen. Wij brachten deze stelling in omdat wij de indruk hebben dat – ondanks alle goede plannen om intensiever om te gaan met personeel, wat in tijden van schaarste niet onverstandig is – daar in de praktijk toch wat minder van terechtkomt.

Onze stelling op het congres en de respons:

Goed 10 jaar later is er dus niet veel veranderd. We mochten maar één stelling als partner inbrengen. Onze volgende stelling had kunnen zijn: Als je niet weet wat je medewerkers kunnen, willen, wat hun competenties zijn en welke drijfveren zij hebben, dan heeft het geen zin om strategisch HR-beleid te formuleren. Een kapitein van een schip gaat zijn vaardoel toch ook niet bereiken als hij niet weet waarvandaan hij vertrekt.

Is er dan helemaal niets veranderd?

Is er helemaal niets veranderd? Zeker wel. Tijdens het congres kwam meer dan voorheen naar voren dat vrijwel alle strategische HR-adviseurs en de sprekers van oordeel zijn dat het anders kan, anders moet en ook anders gaat worden. Cijfers zijn prima, maar wees geen boekhouder van mensen. Wij mogen niet verzaken om echte aandacht te geven aan de mensen in de organisatie. Dit is op zich geen nieuw geluid en wordt al jaren verkondigd. Veel managers hebben er in de praktijk toch wel moeite mee.

(Noodzakelijke) verandering staat niet voor de deur, maar is al door uw voordeur…

Allerlei beelden daaromheen, aangegeven door de sprekers en de aanwezigen tijdens het congres, duiden op een nieuwe lente in de HR-wereld en dus ook in de organisaties. Daar hopen wij op en zijn wij ook van overtuigd. De noodzaak dient zich aan. De wal gaat het schip keren, maar we krijgen ook te maken met nieuwe generaties. Jonge mensen die anders aankijken tegen de waarden van werk. Ook hebben we gehoord hoe jongeren en ouderen perfect kunnen samenwerken. Samen kunnen en zullen gaan werken aan vernieuwing en verbetering van de organisatieculturen.

Hoe goed kent u uw personeel eigenlijk?

Wees eens eerlijk voor uzelf. Hoe goed kent u uw personeel? En durft u het echte gesprek aan te gaan?

Bel ons: 0182 – 60 58 58. Wij helpen u om uw personeel op eenvoudige wijze goed te leren kennen. De ontwikkelingen van uw organisatie, uw mensen, te monitoren. Een compleet inzicht te krijgen in uw menselijk kapitaal.